Das Bild zeigt den Geschäftsmodell-Ansatz von Osterwalder

Was ist ein Geschäftsmodell?

Sucht man nach Definitionen und Informationen zum Begriff Geschäftsmodell, so findet man viel – aber kein einheitliches Verständnis. Allerdings lassen sich aus den in den Literatur beschriebenen Ansätzen drei zentrale Bestandteile eines Geschäftsmodells herauskristallisieren: das Wertangebot, die Wertschöpfungsarchitektur sowie die Ertragsmechanik.

Welche Elemente hat ein Geschäftsmodell?

Das Wertangebot bezeichnet den Nutzen, den das Unternehmen durch seine Tätigkeit bei seinen aktuellen bzw. potenziellen Kunden erzeugen kann. Letztendlich stellt das Wertangebot damit den Grund dar, aus dem ein Kunde beim Unternehmen kauft. Um das Wertangebot erstellen zu können, muss eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein. Diese Voraussetzungen werden mit der Geschäftsmodells-Architektur spezifiziert. Voraussetzung für die Erstellung kann zum Beispiel das Vorhandensein gewisser Ressourcen oder die Notwendigkeit zur Ausführung bestimmter Prozesse sein. Die Ertragsmechanik spiegelt schließlich wieder, welchen Gegenwert das Unternehmen für die Erstellung und die Vermittlung seines Wertangebotes erhält. Vereinfacht ausgedrückt beschreibt ein Geschäftsmodell also, was ein Unternehmen seinen Kunden anbieten will, wie es diese Leistungen erstellt und wie es damit Geld verdient.

Der Ansatz des Geschäftsmodells ist vergleichsweise neu. Popularität gewonnen hat der Ansatz ungefähr ab dem Jahr 2000. Die zunehmende Relevanz ist eine Folge der in diesem Zeitraum verstärkt auftretenden Internetunternehmen. Bisherige Modelle und Instrumente aus dem Bereich des strategischen Managements waren nicht oder nur eingeschränkt in der Lage, das Wesen, die Funktionsweise und/oder die Ertragsmechanik von Unternehmen in der Internetbranche abzubilden. So sind zum Beispiel die von Michael Porter entwickelten Ansätze wie die Wertkettenanalyse vornehmlich auf produzierende Unternehmen ausgelegt. Insofern war eine Lücke entstanden, die durch den Geschäftsmodell-Ansatz gefüllt werden konnte.

Der Ansatz von Osterwalder

In der Folge ist eine ganze Reihe von Geschäftsmodellansätzen entwickelt worden. Ein sehr populärer Ansatz stammt von Osterwalder et al. („Business Model Canvas“). Die Autoren beschreiben ein Geschäftsmodell über insgesamt neun Elemente, die sich den oben beschriebenen drei Dimensionen (Wertangebot, Geschäftsmodell-Architektur und Ertragsmechanik) zuordnen lassen. Osterwalder et al. beginnen mit einer Beschreibung der Kundensegmente und einer Festlegung der für die einzelnen Kundensegmente zu entwickelnden Wertangebote. Durch die beiden Elemente Kundenbeziehung und Kundenkanäle wird festgelegt, auf welche Art und Weise die Kommunikation mit den Kunden und die Distribution der erstellten Leistungen an den Kunden erfolgt. Im linken Bereich der Canvas ist die Wertschöpfungsarchitektur abgebildet. Hier wird spezifiziert, welche wesentlichen Prozesse zur Erstellung des Wertangebots, zur Sicherstellung der Kommunikation sowie zur Distribution der Leistungen an den Kunden ausgeführt werden müssen und welche Ressourcen hierfür notwendig sind. Ferner wird aufgezeigt, welche Partner für eine Umsetzung des Geschäftsmodells unerlässlich sind. Mit den beiden verbleibenden Elementen, den Kosten und dem Ertrag wird aufgezeigt, welche wesentlichen Treiber die Kostensituation beeinflussen und auch welche Art und Weise das Unternehmen mit dem Geschäftsmodell Erträge generieren kann.

Der Metaansatz von Schallmo

Eine intensive Auseinandersetzung mit dem Wesen des Geschäftsmodells hat auch Schallmo vorgenommen. Der Autor hat rund 20 Geschäftsmodellansätze verglichen und auf Basis dieser Untersuchung ein Metamodell entwickelt. Dieses Metamodell umfasst 13 einzelne Elemente, die aber im Gegensatz zur Business Canvas thematisch zu Dimensionen verdichtet sind:

  • Nutzendimension: Leistungen, Nutzen
  • Kundensegmente: Kundensegmente, Kundenkanäle, Kundenbeziehungen
  • Wertschöpfungsdimension: Ressourcen, Fähigkeiten, Prozesse
  • Partnerdimension: Partner, Partnerkanäle, Partnerbeziehung
  • Finanzdimension): Kosten, Umsätze

 

Inhaltlich ist zu erkennen, dass sich der eingangs angeführte kleinste gemeinsame Nenner von Geschäftsmodellen (Nutzendimension = Wertangebot, Wertschöpfungsdimension = Geschäftsmodellarchitektur sowie Finanzdimension = Ertragsmechanik) ebenso wiederfindet, wie die Elemente der Business Canvas von Osterwalder et al.

So finden sich auch bei Schallmo die Elemente Kundensegmente, Kosten und Umsätze sowie Ressourcen und Prozesse. Allerdings hat der Autor die Wertschöpfungsdimension etwas differenzierter dargestellt, in dem er zwischen Ressourcen und Fähigkeiten unterscheidet. Auch die Partnerdimension ist etwas detaillierter dargestellt, da sich Schallmo nicht auf eine Aufzählung der Partner beschränkt, sondern die Beziehung zu den Partnern spezifiziert. Detaillierter ausgeführt ist auch die Nutzendimension, da Schallmo hier auf konkrete Leistungen des Unternehmens und nicht auf ein eher abstraktes Angebot referenziert.

Zusammenfassung

Festzuhalten ist, dass die beschriebenen Ansätze, die ein Geschäftsmodell über einzelnen Dimensionen und Elemente, hilfreich bei der Analyse bestehender und der Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle sein können: Durch die Fokussierung auf die wesentlichen Aspekte eines Geschäftsmodells wird der Denk- und Arbeitsprozess kanalisiert und es können in kurzer Zeit gute oder sehr gute Ergebnisse erzielt werden. Allerdings sind die Ansätze nicht uneingeschränkt positiv zu betrachten. Deshalb setzen wir uns demnächst in einem Folgebeitrag mit der Anwendung von Geschäftsmodellansätzen in der Praxis auseinander und geben Handlungsempfehlungen.

 

Hinweis:

Die Verwendung der Business Model Canvas erfolgt unter der Creative Commons Lizenz. Sie wurde von dieser Seite unverändert übernommen.

 

Quellen:

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology – A Proposition in a Design Science Approach. Lausanne: The University of Lausanne.

Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation – A Handbook for Visionaires, Game Changers, and Challengers. Amsterdam.

Schallmo, D. R. A. (2013): Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren. Berlin, Heidelberg: Springer.

Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. In: Long Range Planning, 43(2/3), S. 172-194.

 

 

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